Los riesgos reputacionales y la importancia de su gestión, dada la pérdida de valor que estos pueden acarrear a la compañía, ha sido el tema central de la decimotercera edición del informe anual ‘La Comunicación Empresarial y la Gestión de los Intangibles en España y Latinoamérica’, dirigido por Justo Villafañe y patrocinado por MAPFRE, BBVA, ADIF, Telefónica y Endesa. El Informe propone una metodología completa que permite valorar los riesgos y determinar su repercusión económica en las empresas.

La presentación del mismo, que ha tenido lugar en la sede de FUNDACIÓN MAPFRE, corrió a cargo de Justo Villafañe y contó con la participación de Antonio Huertas, Vicepresidente Tercero de MAPFRE. 

El catedrático y autor de la investigación, Justo Villafañe, ha explicado que la clave de la gestión eficaz del riesgo reputacional se encuentra, en primer lugar, en la eficacia y el rigor de la evaluación del riesgo. Además ha hecho hincapié en la importancia de la valoración de cada riesgo, en el análisis del contexto único de cada empresa y ha alertado sobre la necesidad de generar una cultura preventiva, que ponga énfasis en el cumplimiento normativo y en las aspiraciones de los grupos de interés. 

El Vicepresidente Tercero de MAPFRE, Antonio Huertas, señaló, durante la presentación del anuario, que el Grupo apuesta desde hace años por una gestión profesional de los activos intangibles, tanto de reputación y marca como de Responsabilidad Social Corporativa. “Nuestra reputación, y la del seguro en su conjunto, está estrechamente vinculada al conocimiento y valoración por parte de la sociedad del papel que el seguro desempeña. Las compañías aseguradoras somos una pieza clave para mantener el actual modelo de Estado del Bienestar, tanto como generadoras de empleo sólido y estable, como dinamizadoras de la economía”, aseguró Antonio Huertas. 

Por su parte, Justo Villafañe, director del informe que, desde 1999, marca la agenda temática de la gestión de los intangibles en el mundo de habla hispana, ha destacado que “el anuario, de la mano de destacados expertos en la gestión de intangibles en nuestro país y en Latinoamérica, trata de aportar, año tras año, ideas y herramientas que mejoren la praxis profesional de quienes tienen la responsabilidad de la gestión empresarial”. 

En el marco de la presentación, Justo Villafañe anunció que ya está en marcha la investigación del próximo informe, que recogerá las relaciones de la empresa sociedad en la crisis actual y cuyo fin último es convertirse en un Observatorio Iberoamericano Permanente que trianualmente evalúe los cambios en dicha relación. 

La decimotercera edición del anuario recoge también dos interesantes papers: una reflexión sobre la marca país a cargo de Eduardo Moreno, quien sostiene que la marca España, tradicionalmente identificada con el estereotipo publipromocional, se encuentra ahora anclada en una cierta visión regeneracionista de “los males de la patria”. El segundo, de José Antonio Marina sobre ‘La Nueva Frontera Educativa’, término que acuña el autor, se centra en el cambio de los viejos dogmas y la necesidad de concebir la educación de una manera distinta. 

En esta edición, destacan también las aportaciones pluridisciplinares de académicos, directivos y consultores, que entre otros temas, versan sobre la valoración del intangible que es la lengua española; la gestión de la reputación online y los nuevos modelos funcionales y de gestión de los responsables de la comunicación corporativa. 

El Departamento de Comunicación Audiovisual y Publicidad I de la Universidad Complutense de Madrid elabora cada año desde 1999 el Informe sobre laComunicación Empresarial y la Gestión de los Intangibles en España y Latinoamérica.

El estudio de la marca viene dado por el lenguaje que es utilizado por las personas en su explicación de la realidad. La relación con la marca se objetiva a través de un conjunto de comportamientos lingüísticos, donde su supuesta objetividad se relaciona con los aspectos más propios de la subjetividad y la naturaleza humana. (ver documento completo)

"Lamentablemente muchas empresas no han comprendido la diferencia entre dejar que la comunicación fluya por sí misma, y administrarla, no han medido las consecuencias que este olvido desencadena. Es obvio que en ausencia de un proceso de planificación comunicacional no hay garantía alguna de saber qué a quién y qué tan efectivamente se comunica". (leer documento completo)

Andrés Pumarino M.
Abogado de la Universidad Adolfo Ibañez (Chile), con postítulo en Derecho Informático en la Facultad de Derecho de la Universidad de Chile. También posee un postítulo en Gestión de Negocios en la Universidad Adolfo Ibañez. Es profesor del Magíster de TI y Gestión de la Pontificia Universidad Católica de Chile y Director Académico de DuocUC.

Las empresas que reinaban en la década del 90 del siglo XX, al pasar al nuevo siglo, han experimentado la necesidad de reinventarse. Y para ello, es la innovación el elemento central que las empresas deben generar, principalmente si se trata de una empresa que margina volúmenes interesantes, donde la meta es mantenerse activo en los próximo años.

Un caso interesante es el de la compañía Kodak, que lideraba el mercado de la fotografía en el siglo XX. Hoy ha debido recurrir a la innovación, y en un plazo de cuatro años, ha buscado un nuevo espacio en el que quiere ser parte. De los negocios del siglo XX mantiene el segmento de las películas de cine, donde acapara el 72% del mercado y que le genera US$800 millones anuales.

Es interesante ver cómo el negocio de la impresión analógica ha ido perdiendo terreno, incluso los especialistas ya señalan que las publicaciones impresas serán la siguiente industria en sufrir una transformación similar a la de la fotografía digital. Como sucedió con el CD, van a sufrir mucho. En ocho años, el 50% de los libros, algunos estiman, serán digitales. La ventaja es que el fin de la impresión en offset (sistema analógico) será una apuesta digital de calidad, donde Kodak quiere liderar y ha identificado que es un negocio con perspectiva que hoy le significa US$100 millones anuales. El mundo analógico no volverá y se debe ser capaz de ver el contexto que rodea a la empresa para tomar las mejores acciones y oportunas.

Para salir adelante, hoy empresas como Kodak han dado un avance hacia el mundo de las patentes y el manejo de los datos. El gran desafío que se les presenta a las empresas es resguardar su activo más importante, las bases de datos y sus patentes. Estas son activos intangibles que se debe reconocer como un elemento relevante en la prestación de los servicios; el problema es que no son muchas las empresas que lo toman en consideración, y una vez que se produce el ataque o sustracción de la información, es allí cuando se ven en problemas, entre ellos, que su imagen se ve afectada.

El gran desafío que se les presenta a las empresas es resguardar su activo más importante, las bases de datos y sus patentes.

Empresas como Kodak han descubierto que tienen la capacidad de generar innovación, esta fue la primera empresa en generar cámaras digitales, si bien sus productos no son conocidos por el público general, muchos de los celulares del mundo tienen integrados sus productos, y por tanto, patentes, que incorporan las empresas productoras de celulares. De hecho, han tenido más de una controversia por sus patentes con las empresas creadoras de celulares, incluso un juicio en que Kodak demandó a Samsung, obligando a ésta última a pagar US$650 millones por violación de patentes y copia de diseño; incluso hoy está un proceso abierto contra Apple y Blackberry por el mismo motivo.

Si empresas internacionales como éstas están siendo capaces de reinventarse, hoy la empresa latinoamericana debe tener claro que para competir en el mundo desarrollado el avance de las patentes y la innovación se transforma en una variable fundamental para competir.

Chile destina sólo el 0,9% del PIB en investigación y desarrollo, siendo el aporte público el más importante, ya que las empresas privadas no destinan más del 0,2% a esta materia. El cambio cultural es necesario y no sólo debe provenir de las empresas o del Estado, sino que también desde las instituciones de educación que forman a quienes dirigirán a las empresas nacionales de mañana. Es fundamental generar mecanismos de mayor vinculación entre empresa e instituciones de educación superior, para que éstas tengan conocimiento real de los requerimientos del mercado.

Se presentó hoy en España el Corporate Excellence - Centre for Reputation Leadership, un laboratorio de ideas dedicado a promover la gestión de los intangibles como valor estratégico para la excelencia empresarial. Desarrollará sus actividades a través de seis áreas de actuación: reputación, marca, comunicación, agendas públicas, métricas y formación. Las empresas fundadoras de este "think tank" son Banco Santander, Telefónica, BBVA, Repsol, Iberdrola y La Caixa. Buscan introducir la función y las responsabilidades del Chief Reputation Officer (CRO) al dentro del organigrama de las compañías. Se buscará aportar a que la empresa pueda contribuir al desarrollo social elevando la consideración del largo plazo en la gestión empresaria.

Bajo el eslogan "leading by reputation", Corporate Excellence - Centre for Reputation Leadership aspira a convertirse en un referente internacional de innovación, profesionalidad, rigor técnico y ético a nivel global con una triple vocación de servicio: ayudar a las empresas a desarrollar esquemas de gestión de sus intangibles, contribuir al desarrollo social elevando la consideración del largo plazo en la gestión empresarial y propiciar un nuevo modelo de relación entre las corporaciones y los medios de comunicación socia.

Las empresas fundadoras de este "think tank" son Banco Santander, Telefónica, BBVA, Repsol, Iberdrola y La Caixa. Estas compañías representan el 65% del Ibex-35 por capitalización bursátil (aproximadamente, 250.000 millones de euros). También se han unido al proyecto importantes empresas públicas y privadas como Adif, Agbar, Bankinter, Correos, Danone, El Corte Inglés, Gas Natural Fenosa, Meliá Hotels International y Renfe. En conjunto, todas estas corporaciones suman unos 750.000 empleados en 82 países.

La Fundación nace con el triple objetivo de consolidar la gestión de la marca y la reputación corporativa como claves estratégica para alcanzar la excelencia empresarial, así como introducir la función y las responsabilidades del Chief Reputation Officer (CRO) al dentro del organigrama ejecutivo de las compañías, y demostrar la rentabilidad financiera de los activos intangibles en los resultados de negocio.

El estudio de la marca viene dado por el lenguaje que es utilizado por las personas en su explicación de la realidad. La relación con la marca se objetiva a través de un conjunto de comportamientos lingüísticos, donde su supuesta objetividad se relaciona con los aspectos más propios de la subjetividad y la naturaleza humana. (leer documento completo)

Editor: IESE

Documento original: Values and longevity in family business: Evidence from a cross-cultural analysis

Año: 2010

Idioma: Inglés

Cada día se oye hablar de reconocidas empresas que tienen problemas, de empresas que se compran y se venden, y de marcas que desaparecen. Sin embargo, parece que las empresas familiares, a diferencia de sus equivalentes no familiares, son capaces de sobrevivir durante décadas, o incluso siglos.

La razón es que, al parecer, el funcionamiento de las empresas familiares se rige por valores. Tal vez este énfasis en los valores fundamentales resulte clave para mantenerlas unidas y puede ayudar a explicar su éxito y longevidad.

Los valores de una empresa aportan cohesión y un sentimiento de pertenencia y perspectiva, no sólo para los miembros de la familia, sino también para el resto de partes interesadas, como clientes y proveedores.

En tiempos de crisis, el hecho de compartir una visión común puede contribuir a que la empresa sobreviva. A pesar de ello, se han realizado pocas investigaciones para conocer cuáles son los valores que contribuyen al éxito de estas empresas.

En su estudio, el profesor del IESE Josep Tàpies y la asistente de investigación María Fernández comprueban cuáles son los valores que los propietarios de empresas familiares de España, Francia, Italia y Finlandia consideran que contribuyen en mayor medida a la longevidad de su empresa. La mayoría de estas compañías tenían entre 100 y 200 años de antigüedad, eran muy rentables y de gran éxito en sus respectivas áreas.

Calidad, dedicación y honestidad
Se podría pensar que la cultura es uno de los factores clave para la longevidad. Sin embargo, los resultados del estudio son sorprendentes. A pesar de las grandes diferencias culturales y regionales, los consultados consideraron sistemáticamente que la calidad, la dedicación y la honestidad son los factores más relevantes para la longevidad de su empresa. Al parecer, los valores sobrepasan las fronteras.

El estudio también sugiere que algunos valores evolucionan a lo largo del tiempo. A medida que las circunstancias económicas van cambiando y el ritmo de los negocios a nivel mundial se acelera puede que sea necesario modificar algunos valores. Con ello, se pretende que éstos sigan siendo válidos en la situación actual, y que además conserven vínculos importantes con el pasado. Los propietarios de empresas familiares deben conseguir un gran equilibrio entre tradición y evolución. Este estudio demuestra que los valores ayudan a las firmas familiares a innovar y, a la vez, conservar su legado histórico.

Cómo transmitir los valores fundamentales
Transmitir los valores no es tarea fácil, incluso cuando los propietarios y los directivos son miembros de la misma familia. Los valores deben transmitirse de palabra y obra, es decir, que los propietarios y los directivos tienen que predicar con el ejemplo.

Como en la mayoría de empresas actualmente, es esencial hacer explícitos los valores mediante una declaración de objetivos por escrito. Los consultados citaron un "protocolo familiar" o similar como la mejor manera de transmitir los valores a las generaciones siguientes.

Transferir los conocimientos a través de ejemplos documentados sobre cómo las generaciones anteriores llevaron a la práctica los valores familiares constituye otra manera de transmitir los valores propios de la empresa familiar. Por ejemplo, el consejo familiar o el consejo de administración pueden encargarse de difundir el contenido de estos documentos en la compañía. En este sentido, los altos directivos y los propietarios de la empresa familiar también juegan un papel esencial.

La longevidad como un activo
La longevidad es más que un legado y puede llegar a ser un activo tangible: se considera que las empresas con una larga trayectoria son de confianza, tienen una buena reputación y son dignas de crédito, lo que a su vez aumenta sus perspectivas.

Todas las empresas familiares que participaron en este estudio coincidieron en que la longevidad resulta un verdadero activo para su rentabilidad y sostenibilidad.

La longevidad también aporta otros beneficios. No sólo afianza las marcas, sino que, además, tiene un efecto fortalecedor sobre los miembros de la familia. Básicamente, la longevidad da robustez al compromiso de los miembros de la familia, crea vínculos emocionales más allá de los lazos económicos, genera un sentimiento de pertinencia y causa orgullo por el compromiso que la empresa muestra hacia sus trabajadores.

Cuando las compañías luchan por superar situaciones económicas agitadas, el apalancamiento de activos es más importante que nunca. Los valores, ya se generen en una empresa familiar o de otro tipo, son bienes tan válidos como la propiedad física o intelectual. Y, como demuestra la investigación, los valores en las empresas familiares se pueden convertir en un elemento clave para su gestión y longevidad.

07/12/10 09:50

Fuente: prcomunicación                                                      

‘Branding. Tendencias y retos en la comunicación de marca’ es primer libro de Javier Velilla, socio director de Comuniza y Consultor de comunicación corporativa.

Un libro conciso y directo en el que el autor realiza un recorrido sobre la historia del concepto de marca y las líneas de futuro que se dibujan en un sector siempre de moda. Javier Velilla ha hablado con prcomunicación de este libro que él mismo ha definido como un ‘bonito reto’ que está teniendo una acogida muy positiva entre los profesionales del sector.

La publicación es sobre branding, marcas... son una constante en el sector, ¿Cuál ha sido el objetivo de este libro? ¿qué recoge en sus 149 páginas?

Este libro presenta qué es y cómo actúa una marca, explica cuáles son las tendencias más relevantes que afectan a esta realidad intangible y propone líneas de trabajo estratégico para responder a los inminentes retos que se avecinan. El sector de la comunicación y del branding se está transformando y, al mismo tiempo, extendiendo sobre el conjunto de organizaciones. Cada vez más empresas e instituciones están interesadas en este tipo de enfoques, lo que impulsa la edición de este libro. En definitiva, hoy una marca es un activo intangible fundamental para fortalecer el valor que proporciona en todos los puntos de contacto. Una marca poderosa genera personalidad, notoriedad y preferencia, objetivos fundamentales en la actual situación de mercado. El libro plantea un repaso sobre cómo se ha transformado el mercado y cómo afecta a las marcas fenómenos como la Web 2.0, los embajadores y comunidades de marca, y las marcas del distribuidor; qué perspectivas de futuro y qué innovaciones están implementando algunas de las marcas líderes; y cómo debe actuar un brand manager para generar nuevas oportunidades en mercados hipercompetitivos.

Estamos en un momento de ‘repensar’ las marcas y su relación con el cliente, ¿cual ha sido su trayectoria en el último decenio?

El panorama ha cambiado profundamente: disponemos de más canales de comunicación, crecientemente más personas emiten y procesan sus propios contenidos, y, al mismo tiempo, tenemos menos confianza en las marcas y exigimos comportamientos corporativos consistentes y transparentes. Las marcas hace unos años controlaban en gran medida los mensajes que sobre ellas circulaban en el mercado a partir de una aproximación con eje vertical, descendente y muy unidireccional. Era la publicidad. En una década Internet se ha convertido en un espacio global de relaciones entre persona y persona a partir de intereses especiales y concretos. La comunicación corporativa y la gestión de la marca se están adaptando a este ecosistema de redes sociales digitales y personas conectadas en red. La comunicación y el branding se reinventan para responder a una exigencia de rapidez e información, a una participación espontánea horizontal en redes, y a la comunicación entre usuarios y proveedores en forma de conversaciones. Y constantemente aparecen nuevos soportes que producen nuevos hábitos, como la televisión digital interactiva o la telefonía móvil. Las organizaciones han perdido el monopolio en la emisión de los mensajes y en la fijación de la agenda de los temas y contenidos relevantes. En el mercado ahora los seres humanos generan y comparten relaciones. Por ello, cada vez más grandes marcas ya no sólo se anuncian, sino que establecen estrategias comunicativas relacionales que generan experiencias 360º.

Una marca supone una diferencia más que un producto, pasamos de un concepto mercantil a un concepto casi filosófico ¿se ha de basar la comunicación de las marcas en su sello de ‘diferencia’ a sus usuarios?

Una marca es una realidad en la que intervienen numerosos agentes. Una correcta gestión de marca debe alinear ajustadamente la organización, producto o servicio con el significado que se pretende asociar a cada punto de contacto, teniendo en cuenta que una marca es el resultado de una multiplicidad de factores y experiencias. Las marcas son ahora relatos sociales, culturales y simbólicos que no identifican de forma estricta un referente, sino que se convierten en el referente mismo. Sólo de este modo, la marca actúa como verdadero concepto brújula y puede generar un mayor rendimiento, continuidad, innovación, responsabilidad y sostenibilidad. Por desgracia, la gestión de una marca con una perspectiva integral es aún un comportamiento minoritario, pero cada vez más organizaciones son conscientes de que una marca no es lo que dice de ella misma, sino especialmente, lo que dicen sus audiencias de ella a partir del valor diferencial que puedan generar. Dicho más claro: las marcas se definen no por la percepción que tienen de sí mismas sino por el conjunto de opiniones individuales de sus audiencias conectada con las perspectivas de terceros como los medios de comunicación, los líderes de opinión o las redes sociales. Mejorar el valor de una marca significa extraer el máximo valor de todos los puntos de contacto y de todos los distintos canales para conectar inteligentemente y eficazmente a las personas con las marcas de forma sólida y perdurable.

En el caso de las marcas de consumo y en un momento de crisis económica ¿Cuál es el valor que debe potenciar una marca para ser elegida por sus consumidores? ¿Se han de adaptar a este entorno de crisis o han de mantener su diferenciación?

Hoy una marca significa una idea en la mente de sus audiencias. Esta idea se genera con una determinada intención a partir de una estrategia competitiva que desarrolla asociaciones o encuadres de significados. De manera muy sintética Joan Jiménez resume el concepto de marca de la siguiente manera: “tu marca es lo que la gente piensa de ti”. Estos significados generan preferencias o fidelidades entre clientes o grupos de interés en forma de compra, preferencia o elección. Todas las marcas del mundo aspiran a conocer la receta del éxito, aquélla que garantiza que una idea va a ser aceptada por el mercado y que va a generar valor. No hay recetas mágicas, pero un buen enfoque es la técnica Aida, un acrónimo que sintetiza los conceptos de atención, interés, deseo y acción. La diferenciación no debe ser el objetivo, sino una consecuencia. La clave es aportar valor y que sea percibido. Esa estrategia generará percepciones diferenciales, pero estará correctamente orientada.

¿Qué es más difícil un rebranding, una limpieza o un cambio total de marca después de una crisis?

No cabe duda de que la actual crisis multiplica el nivel de exigencia y la necesidad de diferenciación. La marca tiene aquí un papel fundamental porque toda crisis, por intensa que sea, es coyuntural y la marca es un activo que se gestiona y genera valor a largo plazo. En una situación de incertidumbre, los consumidores valoran la seguridad y confianza que pueden aportar las marcas tradicionales, pero, al mismo tiempo, demandan nuevas ideas, respuestas innovadoras y adecuadas a sus actuales necesidades. En definitiva, en momentos de crisis triunfan las marcas con proposiciones claras y las que ofrecen una experiencia de compra única. Este tipo de marcas resisten mejor la crisis y están en mejores condiciones para crecer en cuanto la economía y el consumo se recuperen. FEDEX nació durante la crisis del petróleo de 1973, y el Ipod en el estallido de la burbuja puntocom de 2001 y 2002, cuando parecía que era imposible generar negocio en el sector tecnológico. En España la gestión de la marca es especialmente conservadora en los cambios totales, como hemos visto en muchas fusiones bancarias de hace unos años. La actual crisis está planteando enfoques interesantes de rebranding en algunos sectores, como el de las cajas de ahorro. Sin duda, dentro de una necesaria consistencia, la creación de una nueva marca proporciona una oportunidad para renovar la proposición de valor que la organización transmite al mercado y puede ser un buen catalizador para la creación de una renovada cultura corporativa.

¿Cuáles son los retos en un mundo donde las marcas tienen cada vez mayor competencia y se han multiplicados las vías para llegar al usuario?

La Economía de la Atención no sólo me inspira, determina el modo en el que debo trabajar y la manera en la que se comunica una marca. Michael Goldhaber lo expresa con una lucidez extraordinaria: “la abundancia de la información da lugar a la pobreza de la atención”. Estamos en este proceso, por eso el dinero no puede comprar atención y la publicidad tradicional falla tanto y cada vez más. Hace no tantos años las audiencias eran monoplataforma, era posible gestionar audiencias cautivas. La publicidad era el arte de la interrupción. El desafío es cuando una persona recibe diariamente más de 3.000 impactos comunicativos, muchos de forma inconsciente.  Hoy atraer la atención de las audiencias pasa obligatoriamente por cautivar su confianza, generar interés continuado y convencer. Será interesante ver cómo nos adaptamos. Ya lo dijo el economista Josef Falkinger, la atención “es el prerrequisito de toda transacción económica”.

Las nuevas maneras de llegar al cliente: embajadores de marca y comunidades de marca ¿son el futuro? ¿Se ha agotado el modelo tradicional de comunicación de la marca?

La credibilidad corporativa, especialmente dentro de esta crisis global, está bajo mínimos. El estudio sobre confianza que elabora anualmente Edelman destaca que más de dos tercios de las personas no creen en los mensajes corporativos, y crece el porcentaje de quienes confían en “una persona como yo”. Cada vez más personas no se limitan a adquirir productos o servicios, sino que establecen conversaciones, critican o recomiendan en un círculo que traspasa el ámbito de sus amistades gracias a los avances en las tecnologías de la comunicación y la información. Son nuevos perfiles de consumidores que exigen relacionarse con las marcas como iguales. Estamos ante un fenómeno al que las marcas no pueden ser ajenas, y las organizaciones deben interactuar de forma más abierta, participativa y conversacional con sus stakeholders. Este modelo de comunicación ubica a las personas en la estructura central de toda estrategia. Los vectores emergentes son la escucha, la respuesta, la gestión y el feedback… elementos fundamentales de una nueva manera de vender en un mercado más exigente y participativo. Para lograrlo es necesario generar un coctel que combina tres ingredientes: contenidos, conversaciones y contagio. El reto de este coctel es que sabemos los ingredientes, pero no la receta. Los contenidos deben ser adecuados, atractivos y encontrables en las plataformas en las que están las audiencias; las conversaciones obligan a replantear la interrupción como modelo y a entender que un mercado son personas que conversan; el contagio es un modo en el que compartimos contenido de valor.

Estamos siendo testigos de una nueva geopolítica mundial del conocimiento altamente estratificada, lo cual implica alta concentración de conocimiento y alta absorción de talentos en algunas regiones y países. Esto no es nuevo, ha ocurrido así a través de la historia. Es bien conocida la concentración de conocimiento en la Academia de Platón, en el Liceo de Aristóteles, en la biblioteca de Alejandría, en la escuela de traductores de Toledo, en determinadas universidades europeas desde la edad media, entre muchos otros focos del conocimiento occidental. También se constata, a lo largo de la historia, la importancia que las instituciones académicas han otorgado a la contratación de profesores de prestigio para atraer alumnos de otras latitudes. Más que la infraestructura, el éxito de las instituciones académicas depende, en gran medida, de la contratación y retención de profesores eminentes, quienes a su vez atraen estudiantes talentosos. También es conocido el afán de los estudiantes por acceder a los mejores centros del conocimiento, como el famoso peregrinaje que hacían los estudiantes desde la creación de las universidades medievales, buscando de una ciudad a otra al mejor profesor que pudiera darles el conocimiento que deseaban. ¿Qué es lo que diferencia la concentración y flujos de conocimiento en las dinámicas académicas anteriores a lo que se está observando actualmente? Lo nuevo en relación a otras situaciones históricas es, por un lado, la relevancia que en los momentos actuales tiene el conocimiento en la economía global, donde el capital intelectual es el factor de producción más importante para la innovación de las economías. También son nuevas las posibilidades de comunicación instantánea entre los portadores y productores de conocimiento ubicados en cualquier rincón del planeta, que permiten las tecnologías comunicacionales. La combinación de las dos dinámicas señaladas –el valor estratégico del conocimiento, y las características de des-localización e interactividad instantánea del mismo-, presenta situaciones distintas y mucho más complejas a las conocidas anteriormente, en términos de inclusión y exclusión de los beneficios del conocimiento, que hasta ahora, al menos en teoría, ha sido considerado un bien de la humanidad. El conocimiento, a diferencia del capital físico, no es un bien agotable, en el sentido que nadie se queda sin conocimiento por dar conocimiento. Lo que ha sido agotable anteriormente han sido los medios presenciales para distribuir el conocimiento (infraestructura física, profesores, bibliotecas), pero actualmente las formas digitales permiten distribuir conocimiento de manera infinita. En este sentido el futuro debería ser promisorio en una sociedad llamada sociedad del conocimiento desde hace más de dos décadas. Sin embargo, el problema ahora es el valor económico que ha adquirido el conocimiento. De ahí que haya diversas fuerzas que están enfrentadas produciendo tendencias diferentes en cuanto a las formas de relación entre las instituciones del conocimiento a nivel global. En este sentido se habla de dos tendencias extremas, la mercantil y la solidaria, habiendo sin duda tendencias híbridas caracterizadas por combinaciones diversas. En cuanto al nomadismo científico siempre ha tenido una doble cara. Por un lado, se aceptaba como parte de la universalidad de la ciencia, considerando positiva una optimización cognitiva global. Por otro lado, se constataba que los países de menos recursos, al no poder retener a los pocos talentos, quedaban descapitalizados de los mejor preparados. El nomadismo científico actual comienza a tener otras y más complejas características, además de las conocidas de la situación anterior. Entre ellas, las ventajas de poder convertir la fuga de talentos en circulación de talentos a través de lo que algunos autores han definido como la "opción de la diáspora", dentro del paradigma de la "nueva conectividad. El enfoque de la "nueva conectividad" se sustenta más en la teoría de nodos de Casttels que en las teorías de centro-periferia, y está basado en que los lugares de conocimiento están de alguna forma dis-locados en su sentido literal, pues la periferia estaría representada en el centro por sus propios expatriados. Los autores que promueven esta visión consideran que, en caso que cobre auge este enfoque, habría cambios importantes en la validez de los enfoques centro-periferia, ya sea los de la teoría de la dependencia, de un solo centro y una sola periferia (desarrollo-subdesarrollo), ya sea el enfoque de sistema-mundo de Wallenstein (múltiples centros y periferias). Pero no solamente el auge del enfoque de la "opción diáspora" desplazaría los enfoques de centro-periferia, sino también la posibilidad que los talentos se interconecten con los nodos centrales, sin tener que desplazarse de sus propios países. En este paradigma se están poniendo muchas esperanzas, pero la realidad es que todavía no se tienen estudios suficientes para tener seguridad sobre la sustentabilidad de las redes digitales de diásporas de conocimiento en el tiempo. Por otro lado, la posibilidad que introduce la interactividad instantánea de que los nodos centrales trabajen con los talentos desde sus países de origen, sin tener que desplazarse, introduce otros elementos que todavía son difíciles de interpretar en cuanto a los efectos de concentración versus diseminación y dispersión del conocimiento. Carmen García Guadilla Psicóloga (Universidad Católica Andrés Bello), con Master en Educación Internacional Comparada en la Universidad de Stanford (USA); Master en Planificación del Desarrollo en CENDES/UCV; y Doctorado en Estudios Sociales de la Educación, en la Universidad René Descartes (Paris). Profesora Titular y Ex-Directora del Centro de Estudios del Desarrollo (Cendes) de la Universidad Central de Venezuela. Conferencista y Profesora de Postgrados en diversos países de América Latina, entre ellos, Argentina, México, Colombia y Venezuela. Profesora Invitada en Stanford University (USA) y en Kassel University (Alemania). Trabajó durante varios años en Unesco/Cresalc. Ha estado vinculada con varias Cátedras Unesco como Profesora e Investigadora. Ha sido coordinadora de la revista Educación Superior y Sociedad del Instituto Internacional de la UNESCO para la Educación Superior en América Latina y el Caribe (UNESCO-IESALC) y de la revista Cuadernos del CENDES de la Universidad Central de Venezuela; y actualmente es miembro de comités de publicaciones de revistas sobre educación superior en varios países de América Latina. Actualmente coordina la Cátedra Unesco Pensamiento Universitario Latinoamericano , cuyo primer proyecto Pensadores y Forjadores de la Universidad Latinoamericana, dio como resultado el libro del mismo nombre. 1] Este planteamiento está desarrollado más extensamente en el texto Heterogeneidad y concentración en las dinámicas geopolíticas del conocimiento académico, Reflexiones y preguntas para el caso de América Latina, que forma parte de un libro que CLACSO está preparando en homenaje a Pedro Krotsch.

La formación, la documentación y las intranets corporativas son recursos habituales en la vida de las empresas de nuestro país. Para ofrecer estos servicios a sus empleados, los libros y las revistas son imprescindibles. Si se hace uso de ellos mediante la fotocopia o escaneado, las empresas tienen que solicitar la autorización a los autores y editores correspondientes y remunerarlos. Ambos trámites se llevan a cabo por medio de CEDRO. Los beneficios de este permiso son importantes: facilita el uso legal de las obras protegidas, supone un certificado de calidad en los servicios, forma parte de la responsabilidad social de las empresas y contribuye a la protección y el desarrollo de la cultura. Tres empresas con esta licencia explican aquí su experiencia, como complemento del punto de vista de CEDRO. (ver artículo completo)